В литературе по менеджменту традиционно приводятся известные западные примеры высокого уровня операционной эффективности компаний (МасДональдс и т.д.). Суть стратегии операционной эффективности заключается в создании лучшего соотношения цены/качества продукта или услуги. Тем самым потребителю предлагается самая выгодная покупка - при заданных параметрах качества наиболее выгодная цена. Данная стратегия реализуется преимущественно в сложившихся отраслях с относительно стандартными требованиями к продукту на массовых рынках.

Стратегия операционной эффективности проста лишь на первый взгляд. Успех в ее реализации обеспечивается значительным масштабом продаж - масса прибыли собирается за счет объемов, а не за счет рентабельности единицы продукции. Это означает, что необходимо занимать значительный объем рынка, получить доступ к недорогим материальным и финансовым ресурсам, обеспечивать высокую производительность, эффективную логистику, иметь дешевые каналы распределения.

Одной из наиболее сложных задач для российских предприятий является постановка системы управления затратами. В конкурентной среде по стандартным продуктам наблюдается ярко выраженная тенденция к падению уровня цен - каждый участник рынка стремится снизить издержки с тем, чтобы суметь снизить цены без потери рентабельности и за счет этого увеличить долю рынка. Инновации и инвестиционные решения также должны быть нацелены на снижение издержек.

После августа 1998 года многие российские производители придерживались стратегии низких цен, не особенно заботясь об управлении издержками. Это было возможно ввиду того, что после ухода основной массы импортных товаров на дорогой ценовой сегмент российский производитель оказался на свободных рынках, где ему можно было определенное время развиваться, не ощущая серьезной конкуренции.

Однако все хорошее имеет обыкновение заканчиваться. Большинство рынков, даже сохраняя высокие темпы роста, становятся высококонкурентными. Появление у одного из конкурентов серьезных преимуществ в сфере стоимости закупок, организации производства и сбыта, доступа к дешевым финансовым ресурсам, систем управления, заставляет других в максимально сжатые сроки повторять данные решения. Очень важно тщательно отслеживать конкурентов. Приход в систему оптовой дистрибуции немецкой компании Metro, работающей с наценкой от 2 до 5 процентов, (у российских оптовиков минимальная 8%), создает на рынке новые стандарты. Их надо выдерживать либо уходить из данной сферы бизнеса.

Тем не менее, российская практика демонстрирует примеры успешной реализации данной стратегии, подтверждая, впрочем, применимость основных принципов, выработанных западными компаниями. Компания Глория Джинс (Ростов на Дону), специализируется на пошиве детской одежды из джинсовой ткани. Если российская швейная промышленность за прошедшие 10 лет сократила продажи в 10 раз, то Глория Джинс стабильно наращивала обороты - в 2000 году объем продаж составил 38 млн. долларов, в 2001 достигнет 60 млн., задача 2004 года - 2000 млн. долларов США. Работая на дешевом сегменте рынка, компания сумела обеспечить наиболее выгодное для массового потребителя соотношение цены и качества продукции, достигаемое за счет применения стандартных решений, высокого уровня производительности, как в производстве, так и в дистрибуции, использование аренды основных средств и т.д.

Примечательно решение, принятое владельцем компании в августе 1998 года - отпускные цены на продукцию были снижены на 25 процентов. Рынок недорогой одежды отличается высокой эластичностью спроса - повышение отпускной цены на 10% ведет к падению физического объема продаж на 15 процентов. Для удержания рынка и одновременного сохранения финансовой эффективности пришлось предпринять ряд стратегических действий. Снижение издержек было обеспечено за счет приобретения нового оборудования (производительность труда выросла на 40%), сокращения стоимости закупок на 15%. Снизив отпускную цену единицы продукции до 5 долларов ( у фирмы Livas, например, на российском рынке самая низкая отпускная цена 14 долларов), компания обеспечила доступ к 80% российского рынка сохранив рентабельность продаж на уровне 15 процентов. Использование независимых дилеров и система франчайзинга, концепция торговой марки, подчеркивающая выгодность покупки с точки зрения сочетания функциональных (потребительских) качеств, цены и доступности ,позволило Глории Джинс взять 22,5% российского рынка, став его явным лидером. Весьма яркий пример того, как даже в неблагоприятных условиях точный выбор и эффективная реализация стратегии не просто помогают пережить кризис, но и стать лидерами рынка.

Второй вариант (лидерство по продукту) - одна из самых сложных стратегий, требующая кроме точного знания тенденций развития рынка, мощной службы НИОКР и соответствующий кадровый ресурс. Продукт или услуга в данном случае должны обладать уникальными характеристиками по параметрам качества или функциональности. Традиционно в качестве примера успешной стратегии в литературе приводится пример по компании Sony. Российские компании, располагая передовыми научными разработками, как правило, не могли превратить их в привлекательный продукт, а если и справлялись с организацией соответствующего производства, то увязали в вопросах построения каналов сбыта и системы продвижения.

Особые требования к продуктам, реализуемых в рамках такой стратегии, предъявляют деловые рынки - на них клиенты покупают эффективность, следовательно, уникальные качества важны не сами по себе -важно, сколько на них можно заработать. Поэтому предложение клиенту строится не только на стоимости приобретения, но и стоимости установки, обучения персонала, обслуживания, ремонта и т.д. Клиенту необходимо предоставить экономические расчеты, подтверждающие эффект от использования данного продукта или услуги.

Российская компания Про-Инвест, специализирующаяся на разработке аналитических программных продуктов ( Project Expert, Audit Expert и др. подробнее см. www.pro-invest.ru) успешно справляется с этой задачей. Про-Инвест специализируется на разработке информационных технологий финансового анализа и прогнозирования. Обеспечив лидерство по функциональным качествам, компания стремится постоянно обновлять и модифицировать ассортиментный ряд, оказывает дилерам и клиентам консультационную поддержку. Рекламные усилия акцентированы на функциональных и качественных характеристик продукта.

Лидерство по продукту обеспечивает эффективную дифференциацию и, как следствие, возможность выстраивания соответствующей ценовой политики. Но реализация подобной стратегии требует серьезных усилий по продвижению продукта - клиента необходимо убедить в заявленных характеристиках и ожидаемом эффекте, так как прямых аналогов на рынке, как правило, не существует. Концепция торговой марки проста - лучший продукт.

Вариант 2

Предложение ценности клиенту. Лидерство по продукту.

При выборе стратегии лидерства по продукту следует учитывать очень важное обстоятельство - готового рынка, как правило, не существует. Необходимо формировать новый сегмент потребителей. Причем надо не просто находить верное решение, но и реализовывать его в точное время, чтобы клиент успел "созреть". В противном случае резко возрастает опасность, что предлагаемая ценность не будет востребована клиентами по цене, оправдывающей инвестиционные решения. Проект Иридиум (системы спутниковой связи для индивидуальных потребителей), инициированный компанией Моторолла, не нашел достаточного количества потребителей, так как появился на рынке слишком рано. Таким образом, выбор данной стратегии требует особых качеств системы стратегического планирования и способностей к агрессивному продвижению инновационных продуктов и услуг.

Вариант третий (принцип близости к клиентам) является одним из самых перспективных направлений для российских компаний. Во-первых, наш потребитель вообще не избалован вниманием, качественный сервис производит на него глубокое положительное впечатление. Во-вторых, работа по двум предыдущим стратегиям для многих недоступна из-за слишком высокой планки требований.

Делая ставку на приближение к клиенту, можно получать преимущество перед крупными компаниями в силу уже географической ситуации и выигрывать в скорости и удобстве предоставления продуктов и услуг. Гибкая настройка на требования клиента, включающая сервис, обучение персонала, постоянный мониторинг удовлетворенности создает хорошие предпосылки для удержания клиента. Основная сложность этой стратегии - обеспечить полное и своевременное решение проблемы потребителя. Продукт дифференцируется за счет комбинации стандартных решений и системы сервиса, базирующейся на максимальном учете пожеланий клиента.

Вариант 3

Предложение ценности клиенту. Близость к клиенту.

Не обязательно брать все выделенные позиции - достаточно создать комбинацию, наиболее точно отвечающую запросам клиентов. Концепция имиджа фирмы - "Нам доверяют".

Наиболее характерна такая стратегия для компаний, оказывающих различного рода услуги. Мы приобретаем заграничные путевки у определенных фирм не потому, что они предлагают нечто уникальное (набор услуг по обслуживанию туристов, как правило, стандартный). Мы доверяем конкретным людям или компаниям, готовы платить больше, чтобы иметь определенные гарантии качества.

Вместе с тем, о чем уже говорилось выше, логика продажи товаров все больше приближается к логике продажи услуг. Продажа промышленного оборудования включает доставку, монтаж, отладку, обучение персонала. Строительная компания ООО "Мегаполис" (г. Калининград) не просто строит жилье. Клиенты обеспечиваются услугами дизайнеров и отделочников, решаются вопросы обеспечения коммуникациями, жилищно-эксплуатационными услугами.

При реализации данной стратегии на первый план выходит управление отношениями с клиентами, что включает в себя мероприятия по приобретению, удовлетворению и удержанию клиентов. Особые требования предъявляются к качеству базы данных клиентов, системе мониторинга, организации постоянной связи с потребителями. Высший пилотаж при такой стратегии - не просто удовлетворять потребности клиента, но и оказывать мощное воздействие на процесс их формирования. Ключевой фактор успеха - персонал компании, обеспечивающий индивидуальный подход к каждому клиенту. Точная настройка на потребности конкретного потребителя дает возможность в конечном итоге выйти на максимальный финансовый результат.

На рассматриваемом в данной статье уровне "Перспективы для клиента" должны быть отражены конкретные мероприятия, которые позволят трансформировать стратегические задачи и финансовые цели на уровень создания ценностей для клиента. Применительно к мероприятиям разрабатываются соответствующие критерии: цена ниже на Х%, чем у конкурентов, функциональные характеристики продукта по определенному параметру (производительность, срок службы, процент брака, стоимость ремонта) на Х % лучше, чем у конкурентов, количество рекламаций, жалоб, срок исполнения меньше и т.д.

Общая логика второго уровня карты сбалансированных показателей строится таким образом, чтобы миссия и стратегия компании органично трансформировались на уровень требований целевых рынков. Подчеркнем еще раз, что если на первом уровне карты определяются цели в разрезе стратегических областей бизнеса, то на втором производится точная настройка продуктов и услуг по каждой группе клиентов. Первый набор параметров составляет стандартный уровень требований для компаний, работающих в данной сфере бизнеса, второй - те дополнительные ценности, которые предлагает конкретная фирма. Кроме стандартных критериев, очень полезно поставить под контроль затраты на приобретение и удержание потребителей. Стратегия удержания клиента используется, в первую очередь, в тех случаях, когда затраты на приобретение клиента выше, чем на удержание - следовательно, эти затраты необходимо учитывать, так как на разных сегментах они ведут себя по-разному.

На следующем уровне стратегической карты рассматривается, как организовать внутренние процессы в компании, чтобы максимальным образом обеспечить сочетание интересов собственников (финансовые цели) и потребителей (ценность для клиента). Речь пойдет о проектировании и принципах реинжиниринга бизнес-процессов в компании.

Зайцев Евгений Владимирович, 2001