МНОГОЛИКИЙ БИЗНЕС

2. Три благодарности за убытки

Альтшулер Игорь Григорьевич, бизнес-аналитик, консультант по управлению

Итак, мы уже выяснили, что до "миссии" и "стратегии" бизнес должен дозреть. Поначалу понятия эти кажутся многим руководителям абстрактными, не очень нужными, этакой данью западной моде. Тем более, что формулирование миссии, например, не приводит к каким-либо непосредственным действиям, а руководители - люди действия.

"Какая еще миссия, цели?" - злится директор, - наша миссия - получать побольше прибыли. Чтоб сырье вовремя закупать, сотрудникам зарплату выплачивать и себя не обидеть". "Но серьезный бизнес, - возражаю я, - это не спринтерский, а марафонский забег и поддерживать максимально возможную скорость очень долго нельзя. Главное - не "сбить дыхание"". Очень люблю цитировать Д. Фрейзер-Робинсона: "Делание денег - не цель компании. Цель компании - обслужить потребителя, клиента. Деньги - это результат".

"Ну, хорошо, - соглашается директор, - значит, наша цель и миссия - хорошо обслужить потребителей, клиентов, заказчиков, удовлетворить их потребности". Далее я задаю несколько простеньких вопросов:

Ответ: "любых потребностей любых клиентов из любых отраслей" сразу продемонстрирует рыночную несостоятельность фирмы, более определенный ответ сужает рамки, требует четкого выбора ниши (ниш) рынка и точного позиционирования в этой нише.

Кстати, само наличие четких целей и стратегии их достижения не избавляет от неприятностей и проблем. Приведу пример. В одном из соседних с Нижегородским регионов прогрессивный директор, изучив ситуацию на своем заводе, решил, что клиенты тратят слишком много времени и сил на оформление заказа, его получение и т.д. И он решил предоставить большую свободу отделу сбыта - никаких согласований внутри завода, исходить, прежде всего, из интересов клиентов. Звучит красиво, современно.

Как раз в это время одному частному лицу выдавали его заказ, выполненный в течение месяца. Частник тут же попросил сделать по той же цене в 10 раз больший объем, причем срок поставил очень жесткий - 2 недели. Поговорив с клиентом и оценив его перспективность, менеджер из службы сбыта пообещал выполнить этот заказ и оформил соответствующие бумаги. В результате возник скандал, быстро дошедший до генерального директора. Мудрый руководитель сначала поставил весь завод "на уши", чтобы выполнить этот заказ, а потом объявил менеджеру сразу 3 благодарности (с хорошими денежными премиями):

Если вы торжественно провозглашаете, что самое главное - удержать клиента, а все остальное - вопросы второстепенные, надо быть готовым к последствиям такого решения. Менеджер отдела сбыта действовал точно в рамках провозглашенной стратегии, и гендиректор, поощрив его, задумался о необходимости изменения, уточнения стратегии.

Формулировки целей и стратегии обычно оттачиваются очень долго, каждое слово "взвешивается" и подробно растолковывается. Очень важно, чтобы к постановке целей и выработке стратегии фирмы были привлечены вторые лица и средние менеджеры, не нужно жалеть времени на согласование мнений, выслушивание позиций. В противном случае каждый остается при своем мнении. Приведу забавный пример беседы с замами руководителя одной из фирм:

Какой результирующий вектор получится в результате сложения подобных векторов? А если эти сильные люди еще усилятся, что получится?

Сохранять ли ориентацию на старые рынки, и, если да, то в какой степени? Продолжать заниматься только оптовыми поставками или развивать параллельно розницу? Очевидно, что пока генеральный директор и его замы не достигнут согласия по этим ключевым вопросам: они будут денно и нощно распылять ресурсы, сбивать с толку своих подчиненных - вместо того, чтобы мобилизовать их и направить на достижение выбранных и согласованных целей.