Постановка системы стратегического управления компанией на основе технологии Balanced Scorecard
(стратегическая карта сбалансированных показателей)

Зайцев Е.В. - Управляющий партнер экспертной группы Академ Консалтинг,
консультант по стратегическому управлению

В современных условиях глобализации рынков, быстрого изменения потребительских предпочтений, нарастающих темпов технологических изменений особое значение приобретает управление стратегическим развитием компании. Чем выше уровень неопределенности во внешней среде, а, следовательно, и риска предпринимательской деятельности - тем более высокие требования предъявляются к точности и своевременности принятия и реализации стратегических решений. В данной статье рассматривается два принципиальных вопроса, связанных с постановкой стратегического управления в компании:

ХХ век вплоть до последней его декады прошел под знаком доминирования крупных промышленных корпораций, располагающих огромными материальными активами и имеющих доступ к мировым ресурсам. Такие корпорации как Форд, Дженерал Моторс, Дюпон достигали успеха за счет того, что воплощали новые технологии в физические активы, которые обеспечивали эффективное производство стандартизированных продуктов. В качестве основного измерителя финансовой эффективности компании и создания ценности для собственников использовался показатель прибыли к рабочему капиталу (ROCE).

Информационная эра вносит кардинальные коррективы в направлении создания долгосрочных конкурентных преимуществ, заставляет по-новому взглянуть на стоимость бизнеса и структуру капитала компании. Если в начале 80-х годов рыночная стоимость западных компаний на 60 и более процентов состояла из материальных активов, то к концу 2000 года их доля снизилась до 10-15%.(По данным компании Про-Инвест Консалтинг).

Нематериальные активы (торговые марки, патенты, ноу-хау, качество персонала, деловая репутация, способность к инновациям) обеспечивают компании возможность управлять отношениями с клиентами, создавать новые продукты и услуги непосредственно под запросы целевого сегмента. Более того, они в значительной степени помогают формировать эти запросы, производить качественный продукт при низкой себестоимости и коротком жизненном цикле, использовать навыки и мотивацию персонала для постоянного улучшения внутренних и внешних компетенций организации.

Принципиальные изменения условий функционирования бизнеса диктуют необходимость формирования новых подходов к постановке системы стратегического управления в компании. Прошлый опыт, интуиция - на чем раньше базировались стратегические решения (при всей их ценности) - перестают эффективно работать в постиндустриальном обществе.

Равно как анализ бухгалтерского баланса не дает возможности точно оценить рыночную стоимость нематериальных активов (сколько стоит доверие клиентов?), так и классические инструменты стратегического анализа важны лишь в качестве первичной, грубой настройки. Они не покажут инновационный потенциал компании, ее способности эффективно реагировать на изменения внешней среды. Тем более, они не дают точной привязки стратегических решений к финансовым результатам, проекции стратегических задач на уровень оперативного управления.

В то же время, растущий уровень конкуренции предъявляет все более жесткие требования к точности решений, нацеленных на долгосрочную перспективу, которые без стратегической проработки имеют все шансы провалиться. Если провести аналогию, то в начале индустриальной эпохи в сфере стратегии господствовали интуитивные решения (ориентация по звездам), затем в индустриальном обществе инструменты стратегического анализа помогали не сбиться с выбранного направления (компас), сейчас пришла пора применения в стратегическом пространстве инструментов, сравнимых по эффективности со спутниковой навигацией.

Задача формулируется примерно следующим образом: как в соответствии с заданным финансовым результатом и уровнем допустимых рисков выстроить оптимальную стратегию, трансформировать под нее систему организации бизнеса и спроецировать стратегические цели на уровень оперативного управления? Сложность заключается еще и в том, что стратегия должна жестко считаться в деньгах и не потому лишь, что собственникам хочется сохранить и приумножить капитал, а в силу необходимости универсального количественного критерия для прогноза и анализа эффективности управленческих решений.

Сразу оговоримся, что для оценки стратегических перспектив компании финансовых показателей недостаточно. В условиях быстро изменяющихся внешних условий и ужесточающейся конкуренции важно оценить способности компании адекватно реагировать на изменения (реактивные способности), прогнозировать грядущие изменения, работать на опережение (проактивные способности). Для этого также необходим соответствующий инструментарий.

Основа современного подхода к стратегическому управлению стала активно разрабатываться в США с начала 90-годов Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом.* Построение стратегически сфокусированной организации предусматривает реализацию пяти основных принципов: трансформирование стратегии на оперативный уровень; построение организации в соответствии со стратегией; реализация стратегии становится каждодневной работой всего персонала компании; разработка и реализация стратегии становится непрерывным процессом; изменения реализуются через сильное, эффективное лидерство. Задача состоит в том, чтобы не только сформулировать стратегию, но и обеспечить ее реализацию в режиме реального времени.

В результате масштабной исследовательской и практической работы появился новый аналитический инструмент - Balanced Scorecard (в русском варианте получившим название "Стратегическая карта" или "Карта сбалансированных показателей"), построенной на основе стратегического анализа по четырем направлениям: финансы; потребители; внутренние процессы и построение организации.

Важнейшей особенностью данного инструмента является то, что он не только позволяет проводить эффективную аналитику и планирование в компании в разрезе соответствия стратегических и оперативных целей, но и является способом выявления необходимости изменений в компании и управления реализацией необходимых изменений - модель бизнеса носит динамический характер. Данная методика не противоречит использованию других инструментов управления, а как бы вбирает их в себя, выстраивает четкую систему взаимосвязей различных уровней стратегического, маркетингового, финансового управления, организационного развития компании.

Трансформация миссии в желаемые результаты

Первый уровень построения карты сбалансированных показателей заключается в определении стратегической цели (планируемого результата) в финансовых показателях. Такой подход создает надежную основу для дальнейшего планирования - в нем выражен реальный интерес собственников бизнеса. Выбор стратегии определяет модель построения организации, направления инвестиционных решений, соотношение показателей прибыли и риска на вложенный капитал, включая временной параметр.

При определении финансовых целей необходимо учитывать особенности и ограничения применения конкретных финансовых показателей. Российские предприниматели в силу ряда причин очень редко оперируют показателями стоимости бизнеса - более важным считается уровень финансовых потоков и возможность их контроля. Однако в долгосрочном плане, учитывая варианты продажи бизнеса, слияния, построения стратегических альянсов оценка стоимости бизнеса приобретает исключительное значение. В западной практике для этого широко используются показатели стоимости акций и экономической добавленной стоимости.

В российских условиях применение данных критериев имеет крайне ограниченные возможности. Реальную стоимость подавляющего большинства акций сложно определить ввиду не только малого числа компаний, котирующих свои акции, но и в силу того обстоятельства, что российский фондовый рынок не справляется с ролью индикатора реальной стоимости бизнеса. Метод экономической добавленной стоимости вызывает затруднения при оценке активов, особенно нематериальных. Значительно надежнее использовать показатели дисконтированного денежного потока, широко применяемые при оценке инвестиционных проектов, но и здесь возникают проблемы (трудно, к примеру, определить реальную ставку дисконта в долгосрочном плане).

В ряде отраслей для оценки стоимости бизнеса уже сложились общепризнанные интегрированные показатели: количество подписчиков (абонентов) для телекоммуникационного бизнеса; товарооборот на один квадратный метр торговой площади для магазинов и т.д. Они начинают активно применяться и на российском рынке. Собственникам бизнеса важно подобрать совокупность критериев, характеризующих как эффективность решения текущих финансовых задач, так и стоимость бизнеса, что необходимо для долгосрочного планирования.

Излишне доказывать, что ошибки, допущенные при постановке стратегических целей в финансовом выражении (часто в таком виде они вообще не формулируются), ведет к значительной потере эффективности управленческих решений. Следует помнить, что ошибки, допущенные в оперативном управлении, - ведут к потере денег, стратегические же просчеты способны разрушить весь бизнес.

Для многопрофильных компаний, включающих несколько самостоятельных продуктово-рыночных комбинаций, вообще трудно подобрать единый показатель финансовой эффективности.

Бизнесы на ранней стадии развития, как правило, не в состоянии обеспечить положительный денежный поток, равно как и значительную прибыльность. Здесь важнее темпы роста объемов продаж на целевых сегментах - смысл как можно быстрее выйти на уровень безубыточности и занять планируемую долю рынка. Соответственно темпы роста продаж становятся ключевым критерием успеха.

На стадии зрелости перед бизнес-единицами стоит задача обеспечения максимальной эффективности компании, первостепенное значение приобретают показатели прибыльности - операционной прибыли, маржинального дохода. На этом уровне инвестиционный капитал берется как заданная величина, и менеджеры должны максимизировать доход от инвестиций.

На стадии завершения жизненного цикла бизнес-единицы (связанного с появлением новых продуктов либо резким сокращением целевого рынка) важно максимизировать денежный поток - вернуть сделанные ранее инвестиции. И на первый план соответственно выходят показатели денежного потока и сокращения рабочего капитала.

Следующим шагом после формулирования финансовых целей является нахождение эффективного баланса между различными способами их достижения: роста выручки (за счет выхода на новые рынки, предложения новых продуктов или повышения цен без увеличения физического объема продаж), и роста эффективности (сокращение себестоимости или максимизации использования активов).

Построение стратегической карты: финансовые перспективы

Достижение заданных финансовых целей (да и сама возможность их постановки) связана, с одной стороны, с внешним окружением компании, с другой - с ее внутренними ресурсами. При построении уровня финансовых перспектив следует проанализировать все возможные варианты. К примеру, при стратегии роста доходов существуют четыре основные возможности: расширение рынков; продажа новых продуктов; увеличение физических объемов продаж на существующих рынках и увеличение цены продаж на существующих рынках.

Вариант выхода на новые рынки требует точных ответов на вопросы: Насколько привлекательны новые сегменты? Достаточно ли у компании конкурентной силы для их захвата? Сколько это будет стоить?

Выведение нового продукта требует ясности по проблемам способности нового продукта эффективно заменить либо дополнить существующие на рынке, а также необходимости и наличия соответствующих ресурсов.

Расширение физического объема продаж существующим клиентам связано с оценкой перспектив роста потребности в продукте и финансового состояния клиентов.

Решение по увеличению цен для клиентов базируется на анализе возможных модификаций в характеристиках продукта и сервиса, готовности потребителей дополнительно оплачивать данные модификации. В ряде случаев требуются дополнительные усилия по репозиционированию торговой марки.

Вопросы, возникающие при оценке возможных вариантов развития, точно указывают направления маркетинговых исследований, финансового анализа, проблемы, связанные с расчетом эффективности и степени рисков инвестиционных решений при выборе конкретной стратегии или их комбинаций. Таким образом, построение уровня финансовых перспектив дает возможность выстроить оптимальный баланс между интересами собственников и реальными возможностями бизнеса с учетом уровня рисков.

Достижение планируемых финансовых целей неразрывно связано с тем, какие ценности предлагает компания для того, чтобы обеспечить удовлетворение, лояльность, удержание, приобретение и выгоду потребителям целевых сегментов. О принципах и методах создания ценности для клиентов (второй уровень стратегической карты) - читайте в следующей статье.

© Зайцев Евгений Владимирович, 2001

Высказать свое мнение о статье и пообщаться с автором по проблемам внедрения Карты BSC в Вашей компании можно по электронной почте zaitsev@acgroup.ru

Экспертная группа "Академ Консалтинг" приглашает собственников и топ-менеджеров компаний на открытый консультационный тренинг:

"Процедуры разработки технического задания и проекта постановки системы сбалансированных показателей"

Во время тренинга участники смогут построить базовые карты сбалансированных показателей для собственных компаний.

Резюме на автора

вернуться в авторскую колонку Зайцева Е.В.

Публикации на сайте являются собственностью и защищены действующим законом относительно авторских прав и прав товарного знака. Любое незаконное использование, распространение, полностью или частично, этих материалов без согласия автора запрещено.